ADECEM.- Resistir ya no es suficiente. Después de años en los que las empresas sinaloenses han demostrado capacidad para mantenerse operando frente a condiciones adversas, el siguiente desafío consiste en transformar esa resiliencia empresarial en capacidad para competir con mayor método, estructura y adaptación.

Esta fue una de las reflexiones centrales de la conferencia “Gobernar la empresa en tiempos de riesgo, poder y crisis”, impartida por Julio César Silvas Inzunza, Camarólogo y Consejero de Negocios, ante integrantes de Grupo Red Canaco Culiacán, en las instalaciones de CANACO Servytur Culiacán.

Durante la sesión, Silvas Inzunza compartió algunos de los principales hallazgos derivados de Sinaloa Productivo y Resiliente, ejercicio de análisis del entorno empresarial que ha permitido observar cómo están evolucionando las empresas y cuáles son algunas de las barreras que dificultan su consolidación y escalamiento.

Lo que se ha encontrado, explicó, es que el empresario como individuo ya superó una primera prueba: demostrar que puede mantenerse en condiciones adversas. Sin embargo, ello no significa necesariamente que sus organizaciones hayan desarrollado las mismas capacidades.

El siguiente nivel de evolución consiste en convertir conocimiento, experiencia y capacidad empresarial en procesos, controles, información, talento y estructuras que puedan ser reproducidos por la organización.

Es decir, pasar de una lógica basada principalmente en reaccionar ante las crisis hacia un modelo de ajuste operativo continuo; de la intuición y concentración de decisiones en el fundador hacia la gobernanza y el control administrativo; y de una expansión impulsiva hacia un crecimiento prudente, sistematizado y replicable.

DE LA RESILIENCIA PERSONAL A LA CAPACIDAD ORGANIZACIONAL

Entre las fragilidades observadas aparecen factores internos como la dependencia del fundador y una planeación financiera de largo plazo todavía incipiente, pero también condiciones externas: déficit de talento con disciplina operativa, desconexión entre formación académica y realidad productiva, informalidad, dificultades para acceder a financiamiento orientado al escalamiento y regulación municipal heterogénea.

El problema de fondo es que una empresa puede demostrar una extraordinaria capacidad para resistir y, al mismo tiempo, conservar vulnerabilidades que dificultan su crecimiento.

La experiencia acumulada por el empresario necesita convertirse progresivamente en conocimiento organizacional. Aquello que originalmente depende del dueño debe transformarse en procesos, responsabilidades, indicadores y controles que permitan mantener la operación sin que todo dependa permanentemente del fundador.

TRES PILARES PARA DAR EL SIGUIENTE PASO

Ante este escenario, Julio César Silvas planteó tres grandes pilares para avanzar.

El primero es la maduración operativa, que implica fortalecer disciplina financiera, indicadores, cumplimiento y orden administrativo. No se trata solamente de vender o crecer, sino de desarrollar capacidad para conocer qué ocurre dentro de la organización y tomar decisiones con mejor información.

El segundo es la tecnología como infraestructura operativa. Conforme aumenta la complejidad de una empresa, las herramientas tecnológicas permiten controlar, medir, estandarizar y escalar procesos que difícilmente podrían seguir dependiendo de la supervisión directa del propietario.

El tercero es la transformación cultural, que implica pasar de competir exclusivamente de manera aislada hacia esquemas de complementariedad y colaboración empresarial.

“La competitividad deja entonces de depender únicamente de empresas extraordinariamente resistentes y comienza a construirse mediante organizaciones profesionalizadas que interactúan dentro de ecosistemas capaces de generar información, talento, financiamiento y colaboración”, expresó.

GOBERNAR TAMBIÉN ES PREPARARSE PARA LA CRISIS

La gobernanza empresarial adquiere especial relevancia cuando aparecen condiciones que ponen a prueba a la organización.

“Una empresa mejor gobernada no es aquella que nunca enfrenta problemas, sino aquella que ha desarrollado capacidades para detectarlos, evaluarlos y responder sin comprometer innecesariamente su continuidad”, añadió.

Desde esta perspectiva, gobernar una empresa no significa solamente administrar correctamente sus operaciones cotidianas. Implica anticipar riesgos, establecer responsabilidades, generar información, definir controles y construir capacidades para responder cuando las condiciones cambian.

La crisis, en ese sentido, no solamente representa una amenaza. También pone al descubierto las fortalezas y debilidades que la empresa había construido previamente.

EL DESAFÍO EMPIEZA DENTRO DE LA EMPRESA

La cuestión de fondo, sostuvo, es que Sinaloa puede continuar dependiendo de la resiliencia individual de sus empresarios, del crecimiento impulsado principalmente por esfuerzos particulares y de empresas que compiten de manera aislada; o avanzar hacia organizaciones profesionalizadas, crecimiento sistematizado y una visión más compartida del desarrollo empresarial.

Para las empresas, esa transformación comienza desde dentro.

El desafío ya no consiste únicamente en demostrar cuánto pueden resistir sus propietarios, sino en convertir esa capacidad personal en método, procesos, información, talento y estructura. En otras palabras, pasar del empresario resiliente a la organización resiliente.

El siguiente paso para las empresas sinaloenses no es aprender nuevamente a resistir. Eso ya lo han demostrado. Es construir organizaciones que no tengan que empezar de nuevo cada vez que llega una crisis.